Пол Грэхем, сооснователь известного акселератора стартапов Y Combinator, решил предложить будущим фаундерам совет, который, на первый взгляд противоречит здравому смыслу – не нужно стараться масштабировать свой бизнес, во всяком случае на первых порах.

Предлагаем вашему вниманию сокращенный перевод его блогпоста.

В Y Combinator мы часто советуем – делайте то, что нельзя масштабировать. Многие потенциальные фаундеры считают, что стартапы или взлетят или нет. Вы строите что-то, выпускаете, и если у вас отличная идея — пользователи протопчут дорожку к вашей двери. Или нет, и в этом случае рынок для вас не существует.

На самом деле стартапы взлетают, потому что фаундеры заставляют их взлететь. Возможно, некоторым удалось вырасти самостоятельно, но обычно для роста необходим толчок.

Тут можно провести аналогию с древним автомобилем, мотор которого заводили рукояткой. Как только мотор заведётся, машина будет ехать. Для того, чтобы она поехала, нужен специальный и трудоемкий процесс.

«Вручную» вербуйте первых пользователей

Поначалу практически все фаундеры должны заниматься одним и тем же немасштабируемым делом — буквально вручную вербовать пользователей.

Вы не можете ждать, пока пользователи придут сами. Вы должны выйти и привести их.

Stripe – один из самых успешных стартапов, которые я основал, и он решает неотложную проблему. И если кто-то и может спокойно сидеть и терпеливо ждать – то это Stripe. Но на самом деле этот стартап известен в Y Combinator своей агрессивной политикой привлечения первых пользователей.

В YC мы используем термин «установка Коллисона» (братья Коллисон – основатели Stripe). Когда другие неуверенные в себе фаундеры, получив согласие попробовать их бету, говорят: «Отлично, тогда мы пришлём вам ссылку», братья Коллисон говорили: «Хорошо, дайте сюда ваш ноутбук» и тут же устанавливали Stripe.

Есть две причины, почему фаундеры противятся вручную вербовать пользователей. И одна из них – это сочетание застенчивости и лени.

Они лучше останутся дома и будут писать код, чем станут говорить с незнакомцами, которые могут ответить отказом. Но для того, чтобы стартап преуспел, по крайней мере один фаундер (как правило СЕО) должен уделить массу времени продажам и маркетингу.

Другая причина: они недооценивают показатели своей работы и могущество совокупного темпа роста.

Мы рекомендуем стартапу каждую неделю оценивать темп своего роста. Если у вас 100 пользователей, вам нужно привлечь ещё 10 на следующей неделе, чтобы получить 10% роста за неделю. И хотя 110, возможно, не выглядит намного лучше чем 100, если вы удержите 10% темп роста неделя за неделей, цифры вас удивят. Через год у вас будет 14 тысяч пользователей, а через 2 года – 2 миллиона.

Вначале все стартапы нестабильны

Почти все стартапы первоначально нестабильны. Об этом часто забывают неопытные фаундеры и инвесторы (а также журналисты и всезнайки на форумах). Они неосознанно судят о стартапах в зачаточной стадии стандартами развитых компаний. Их можно сравнить с людьми, которые глядя на ребенка в колыбели говорят: «Не может быть, чтобы это крошечное существо смогло чего-нибуть добиться».

Не страшно, если журналисты и всезнайки пренебрежительно отзываются о стартапе. Они всегда ошибаются. Всё в порядке даже, если инвесторы недооценивают стартап – они передумают, когда увидят его рост.

Большая опасность, если вы сами будете его недооценивать.

Вопрос к стартапам на ранней стадии должен звучать не так: «Эта компания сможет завоевать мир?», а «Насколько сможет компания вырасти, если фаундеры всё сделают правильно?». А правильные вещи в тот момент часто кажутся трудоёмкими и несущественными.

Так как же вручную находить себе пользователей? Если ваш проект решает ваши собственные нужды, то только остаётся привлечь таких же как вы, а это обычно не вызывает затруднений. В противном случае вам придётся потрудиться и поискать наиболее обещающий источник. Обычно это делается таким образом: через первоначальный относительно нетаргетированный запуск набираются первые пользователи. Далее нужно понаблюдать, кто из них проявляет наибольший интерес, и затем постараться сконцентрироваться на этой группе.

Например, Бен Зильберман заметил, что многие из первых пользователей Pinterest интересовались дизайном, поэтому он решил поискать пользователей на конференции блоггеров-дизайнеров, и это отлично сработало.

Старайтесь порадовать пользователей

Вам необходимо прикладывать все возможные усилия не только, чтобы приобрести пользователей, а также чтобы порадовать их.

До тех пор, пока это было возможным Wufoo посылал каждому своему клиенту написанную от руки благодарственную записку. Ваши первые пользователи должны почувствовать, что вы — это лучший выбор в их жизни. А вам, в свою очередь, нужно стараться постоянно придумывать новые варианты их порадовать.

Почему мы должны объяснять это стартапам? Почему это противоречит здравому смыслу фаундеров? Могу предложить три причины. Одна из них – основатели стартапов чаще всего технари по образованию и их не обучали работе с клиентами.

Другая причина – фаундеров беспокоит, что проект не сможет масштабироваться. Но я заметил, что внимание к качеству обслуживания каждого клиента не вредит стартапам на зародышевой стадии. Возможно, если они будут очень стараться порадовать каждого из них, однажды у них окажется столько пользователей, что далее уделять внимание каждому из них они уже не смогут.

И это станет их самой большой проблемой. Подумайте, как вы можете это осуществить. И, кстати, когда это произойдёт, вы заметите, что радовать клиентов очень помогает масштабировать проект, даже более, чем вы ожидали.

Но возможно, самая главная причина, которая мешает фаундерам понять, как важно быть внимательными к пользователям — то что они сами ранее не получали такого внимания. Их стандарты в обслуживании клиентов сложились под влиянием компаний, клиентами которых они являлись, и часто это крупные компании. Тим Кук не рассылает написанные от руки благодарственные письма после покупки компьютера. Он не может. Но вы можете.

И это преимущество малых компаний: вы можете обеспечить такой уровень сервиса, который крупные уже не смогут.

Пользовательский опыт

Я пытался придумать фразу, которая передаст, сколько внимания вы должны уделять пользователям. И вспомнил, как сказал Стив Джобс: «безумно много». Стив употребил слово «безумно» не как синоним «очень». Он использовал его практически буквально – вы должны уделять внимание качеству выполнения в степени, граничащей с патологией.

Так действуют все успешные стартапы, которые мы запустили, и это не удивит будущих фаундеров. Но они не знают — «безумно много» в первую очередь относится к стартапам в зародышевой стадии.

Это не продукт, который должен стать «до безумия великим», а опыт пользователя. Продукт – только один из его компонентов.

Для крупной компании, это необходимое условие. Но вы можете и должны дать пользователям безумно великий опыт со своим ранним, незаконченным, полным багов продуктом, если хотите восполнить недостатки вниманием.

Чрезмерное взаимодействие с первыми пользователями – это не просто допустимая методика для ускорения роста компании. Для большинства успешных стартапов — это необходимая составляющая петли обратной связи, благодаря чему получается хороший продукт.

Концентрация на узком рынке

Иногда правильным немасштабируемым ходом является намеренная концентрация на узком рынке. Так действовал Facebook. Сначала он был только для Гарварда. На тот момент его потенциальный рынок насчитывал несколько тысяч студентов. После того, как Facebook перестал быть только для Гарварда, он ещё некоторое время оставался только для студентов некоторых колледжей.

Любой стартап, у которого есть свой рынок, обычно должен начинать на более узкой составляющей этого рынка.

Часто имеет смысл задать вопрос, существует ли такая узкая составляющая рынка, на которой вы сможете быстро набрать критическую массу пользователей.

Многие стартапы идут этим путём неосознанно. Они строят что-то для себя и друзей, и только позже понимают, что могут предложить это более широкому рынку.

Опыт Meraki

Для стартапов, которые занимаются аппаратным обеспечением, у нас есть вариант немасштабируемого пути, который мы называем «опыт Meraki». Основатели этого стартапа начинали с того, что сами собирали роутеры.

Стартапы, которые работают с «железом», часто сталкиваются с проблемой, которой нет у других. Минимальный заказ для изготовления на заводе составляет несколько сот тысяч долларов. А это загоняет в тупик: без продукта вы не сможете достаточно вырасти, чтобы привлечь деньги для производства.

Нужно приложить достаточно усилий, чтобы убедить инвесторов дать деньги. Появление краудфандинга (или более точно предзаказов) очень помогло. Но даже в этом случае я бы посоветовал стартапам сначала воспользоваться «опытом Meraki». Так поступил Pebble. Первые несколько тысяч штук часов они собрали сами. И если бы они не сделали этого, то вряд ли бы смогли продать часы на $10 млн., когда вышли на Kickstarter.

Самостоятельное изготовление продукта становится ценным активом для аппаратных стартапов. В процессе вы сможете быстрее настроить дизайн и выяснить те вещи, которые иначе узнать не получится.

Действовать как консультанты

Иногда мы советуем основателям В2В стартапов выбрать одного единственного пользователя и действовать, как будто они его консультанты и разрабатывают продукт только для него. Этот первый пользователь становится чем-то вроде формы для отливки.

Постоянно подстраивайте продукт под его потребности, и тогда вы обнаружите, что нужны и другим пользователям. И даже если вам покажется, что таких пользователей мало, не забывайте про смежные территории.

Есть ещё одна методика вовлечения первоначально пассивных пользователей: поработайте для них, используя своё собственное программное обеспечение.

Мы это сделали в Viaweb (создание интернет-магазинов). Мы предложили сделать интернет-магазин с помощью своего ПО. Оглядываясь назад, могу сказать, что это было правильное решение, так как мы поняли, как себя чувствуют продавцы, работая с нашим ПО. Иногда, прямо в процессе создания сайта какого-либо магазина мы понимали, что нужна функция, которой нет, и тут же встраивали её.

Работать в ручном режиме

Есть ещё один, крайний вариант: вы не просто работаете для кого-то с использованием своего ПО, а сами действуете вместо ПО.

Иногда, когда у вас очень мало пользователей, можно в ручном режиме выполнять действия, которые планируете автоматизировать впоследствии.

Это поможет быстрее запуститься, и когда, наконец, вы полностью всё автоматизируете, будете точно знать, что разрабатывать, так как у вас накопится мышечная память.

Иногда стартапы вначале могли бы работать только в ручном режиме. Если вы найдете кого-либо с проблемой, которую нужно решить, и сможете решить её в ручном режиме, действуйте, а затем постепенно начинайте автоматизировать.

Громкий запуск

Хочу вспомнить одну тактику начинающих стартапов, которая не работает: Громкий Запуск. Я иногда встречаю фаундеров, которые, похоже, думают, что стартапы — снаряды, которые нужно запустить с достаточной начальной скоростью, только тогда они достигнут успеха. Подумайте, сколько запусков успешных стартапов вы помните?

Всё, что вам нужно от запуска – это небольшое количество активных пользователей. А ваши будущие успехи зависят от того, удалось ли вам удовлетворить их потребности, а не от того сколько их было первоначально.

Так почему же фаундеры полагают, что запуск имеет значение? Комбинация эгоцентризма и лени. Они думают, что строят что-то настолько великое, что все, кто услышат об этом, немедленно подпишутся.

Плюс намного легче просто протрубить о своём существовании, чем привлекать пользователей постепенно, по одному.

Партнёрство обычно тоже не срабатывает.

Этот вариант не работает для стартапов в целом, но особенно – как способ ускорить рост. Это частая ошибка неопытных фаундеров — они думают, что партнёрство с крупной компанией станет для них прорывом. Шесть месяцев спустя все они говорят одно и тоже: стало намного больше работы чем мы ожидали, и мы практически ничего не получили взамен.

Недостаточно просто создать что-то экстраординарное с самого начала. Вы должны сделать экстраординарное усилие с самого начала.